Volkswagen dreigt om te vallen. Gesjoemeld met software waardoor de uitstoot van schadelijke stoffen door dieselauto's minder hoog lijkt dan hij in werkelijkheid is. Mag niet. Hoe kon dat zo gebeuren? Na lezing van een aantal artikelen kwam ik tot de conclusie dat de tragedie van Volkswagen in essentie niet verschilt van die van andere grote bedrijven die een (bijna-)faillissement beleefden.
Vroeger smulde ik van de boeken van Jeroen Smit over de crises die bedrijven als Ahold en ABN Amro hebben doorgemaakt. Uiteindelijk liep hier één grote rode draad doorheen: de topmensen van die bedrijven raakten losgezongen van de werkelijkheid en wisten van gekkigheid niet meer waar de grenzen van hun investeringsdrang lagen. En vielen uiteindelijk hard en pijnlijk van hun voetstuk. Soms met zelfmoord als dramatische afloop.
Op mijn werk hoorde ik onlangs een lezing van Marcel Pheijffer, hoogleraar forensische accountancy. In een bloedstollend betoog analyseerde hij de gang van zaken bij de DSB van Dirk Scheringa, Imtech en de SNS Bank. En wéér hetzelfde verhaal: gebrek aan tegenspraak als gevolg van een angstcultuur onder de medewerkers brachten deze bedrijven aan het randje van of net over de afgrond.
Ooit interviewde ik met co-auteur Henk Bruning voormalig burgemeester Bram Peper voor een boekje over integriteit. Op nederige toon vertelde hij over de omstandigheden die tot zijn val in Rotterdam hadden geleid. "Als burgemeester heb je ook last van mensen in je omgeving, die status ontlenen aan de omgang met jou". Moraal van het verhaal: verwijder de ja-knikkers om je heen.
Met mensen die tegenspraak leveren, de klokkenluiders, loopt het bijna altijd verkeerd af. Ze eindigen in een caravan op een verlaten bedrijventerrein. Het klinkt zo eenvoudig, tegenspraak. Je kunt er ook bijna niet op tegen zijn, maar waarom blijkt het dan toch zo lastig om die te organiseren?
Paul Strijp, 3 oktober 2015
Geen opmerkingen:
Een reactie posten